Une année d'articles sociologiques

Les centres d’appels, usines modernes ? Les rationalisations paradoxales de la relation téléphonique

Posted in Travail by Panda on 19 septembre 2009

Buscato M. (2002), "Les centres d’appels, usines modernes ? Les rationalisations paradoxales de la relation téléphonique", Sociologie du travail, vol. 44, n°1, pp. 99-117.

"Contre les illusions des théoriciens de la domination et du conditionnement, mais aussi contre les fantasmes de toute-puissance et de simplification qui surgissent constamment chez les hommes d’action, il faut donc affirmer avec force que la conduite humaine ne saurait être assimilée en aucun cas au produit mécanique de l’obéissance ou de la pression des données structurelles. Elle est toujours l’expression et la mise en oeuvre d’une liberté, aussi minime soit-elle."

Quel meilleur contexte qu’un centre d’appels pour mettre de nouveau à l’épreuve de la réalité cette proposition déclamée avec virulence par Michel Crozier et son élève Erhard Friedberg dans L’acteur et le système, best-seller de la sociologie des organisations de la fin des années 70 ? Là où il paraît que le téléopérateur va jusqu’à lire les propos qu’il nous sert sur son écran en se suivant le déroulé d’un script rédigé à l’avance, de quelle marge de manoeuvre est-il bien possible de bénéficier pour éviter d’être réduit à la posture d’un Charlie Chaplin des temps (pour le coup, post-)modernes ? Marie Buscatto est allée investiguer sur place…

Filiale d’un grand groupe d’assurances, Apollon a pour mission de développer une activité consistant à vendre un produit d’assurance exclusivement par téléphone. L’entreprise expose a priori tous les attributs de la rationalisation, avec ses chargés de clientèle rangés dans des marguerites, le casque rivé sur la tête et le regard, sur l’écran, sous l’oeil et à l’oreille du chef de groupe qui joue les garde-chiourmes pour assurer le respect des objectifs. Comme aux glorieuses heures du taylorisme, les chargés de clientèle n’ont visiblement pas prise sur l’organisation du travail qui est pensée ailleurs puis mise en oeuvre à l’appui d’un système de production – l’informatique – et d’une description pointilleuse du travail.

Tout se joue sur le lancement d’une opération de reprise en main par la direction qui entend imposer sa définition du bon commercial comme étant celui qui vend, contre l’acception de la majorité des chargés de clientèle pour qui le bon commercial est celui qui renseigne bien son client au titre qu’"un client bien informé sera un client satisfait et fidèle". Or le renforcement de la rationalisation à tous les niveaux ne parvient pas à produire l’effet escompté, et la direction doit constater l’échec de l’opération après un an. Quelles résistances les chargés de clientèle ont-ils pu mettre en oeuvre alors que leur travail est à ce point surveillé ?

Le travail de terrain permet à l’auteur d’isoler quatre types de résistances : la participation critique à l’élaboration des procédures de travail ; l’interprétation du travail conduisant à favoriser le rôle de conseiller sur celui de vendeur à tout prix ; la gestion de l’usure par l’octroi de temps de pause, le repli temporaire sur du travail administratif et la personnalisation de la relation téléphonique ; la mobilisation syndicale.

Le lecteur se référera à l’article pour découvrir dans le détail en quoi ces résistances consistent, car l’essentiel est ailleurs. En effet, Marie Buscatto insiste sur un point : toutes ces résistances ne pourraient pas être mises en jeu sans la participation de la direction. Ainsi, c’est la direction qui attend des chargés de clientèle qu’ils dépassent la mise en oeuvre de procédures pour s’adapter en toutes circonstances. C’est la direction qui les laisse trancher des dilemmes sur lesquels elle n’est pas certaine, comme par exemple conquérir un client à tout prix ou le sélectionner soigneusement car il peut présenter un risque. C’est elle encore qui recrute les chargés de clientèle en leur offrant des conditions si favorables qu’ils restent dans l’entreprise même si cette dernière n’a plus de perspectives professionnelles à leur offrir, si bien que ces salariés en viennent à constituer un syndicat pour rendre durable un emploi dont ils acceptaient de subir les inconvénients du moment qu’il le savait temporaire.

Par ce travail, l’auteur prétend montrer comment "contrôle et autonomie, pouvoir et résistance, domination et subordination" constituent "les deux faces d’une même dynamique sociale à laquelle participent salariés, syndicats et dirigeants ?" et, parallèlement, comment "statut de l’emploi, politiques de gestion de la main-d’oeuvre, définition collective des termes de l’effort de changement, place des syndicats sont autant de paramètres qui influencent les rationalisations de la relation de service téléphonique". Mais quel peut être l’intérêt de cette démarche ?

Il faut entreprendre de décrypter. Ce que Marie Buscatto nous suggère visiblement, c’est que le fonctionnement de la plate-forme téléphonique ne peut pas se comprendre en se contentant d’observer comment un chargé de clientèle résiste aux injonctions de la direction à son poste de travail. Tout d’abord, il faut dépasser l’idée du conflit en introduisant celle du compromis : le salarié résiste à la direction parce que celle-ci lui en donne les moyens. Ensuite, il faut s’intéresser à ce qui conduit la direction à ce compromis, d’où la nécessité de porter le regard au-delà du poste de travail du chargé de la clientèle pour considérer les contraintes qui pèsent sur la direction, tels que les conséquences de sa politique de gestion de la main-d’oeuvre.

Le principe d’interprétation adopté par Marie Buscatto emprunte à la théorie de la régulation sociale (TRS) élaborée par Jean-Daniel Reynaud, dont on peut lire une présentation dans un article publié en 1988 dans la Revue française de sociologie : "Les régulations dans les organisations : régulation de contrôle et régulation autonome", en accès libre.

Selon cette théorie, une organisation tient par les règles auxquelles ses acteurs se soumettent. Or il y a jeu, car les acteurs élaborent des règles qui leur conviennent (régulation autonome) pour contrer celles que des acteurs extérieurs entendent leur imposer (régulation de contrôle). Ce jeu peut s’observer à différents niveaux dans une organisation et concerner différents domaines.

La TRS permet de dépasser le stade du simple constat sociologique de la coexistence d’une organisation formelle et d’une organisation informelle du travail, sorte de porte ouverte que le sociologue défonce comme l’ergonome lorsqu’il invoque la distinction entre travail prescrit et travail réel. C’est que la force des mots aidant, ce constat peut laisser entendre qu’il existe deux organisations qui ne se parlent pas, l’informelle étant réelle et la formelle n’étant qu’une chimère1 :

A dire vrai, la difficulté réside tout autant dans les termes traditionnels : bien que, le plus souvent, la description du système informel ait l’ambition d’être la description de ce qui se passe réellement, ce n’est qu’en partie vrai. Le système formel réagit, essaie d’imposer ses lois, découvre les déviations et les corrige.

Par ailleurs, je rajouterais qu’un tel constat pose un problème spécifique au sociologue praticien, car il ne révèle aucun levier d’action pour transformer la situation.

A l’inverse, en proposant de ne voir qu’une seule organisation et des acteurs au sein de cette dernière qui s’opposent dans la production de règles, la TRS montre comment il est possible de faire bouger les lignes. Pour cela, il faut redéfinir les relations de pouvoir :

Du point de vue de l’intervention ou de la politique d’organisation, les conséquences pratiques sont claires. Si l’on considère, comme on le fait volontiers aujourd’hui dans les directions "éclairées", que les capacités d’organisation professionnelle et technique des exécutants sont une ressource précieuse qu’il faudrait mobiliser au profit de l’entreprise, le moyen d’y parvenir est-il d’accroître leurs possibilités de participation ? Le mot, employé depuis quelques quarante ans à partir des travaux de la psychologie sociale, est hautement ambigu, parce qu’il dissimule un problème majeur : la régulation autonome n’est pas le fruit d’une ingéniosité que les dirigeants auraient sottement méconnue. Elle est une stratégie en réponse à leurs efforts de contrôle et elle requiert des positions de pouvoir contre ce contrôle. Le retournement ne peut pas se faire simplement parce que la hiérarchie voudra bien reconnaître l’intelligence des exécutants et lui ouvrir les bras. L’extraction de ressources intellectuelles n’est pas séparable d’une modification des pouvoirs. [...] Il n’y a pas de management participatif, où un leadership démocratique permettrait à tous de s’exprimer. Il peut y avoir une redistribution et une négociation de la distribution des initiatives, des sanctions et des contrôles.

Evidemment, il est bien plus difficile de révéler des relations de pouvoir que de se contenter de décrire l’organisation informelle du travail. Pour prendre un exemple inspiré par l’analyse du Monopole industriel de Michel Crozier dans son ouvrage phare Le phénomène bureaucratique – Jean-Daniel Reynaud explique que la TRS emprunte pour l’essentiel à cette sociologie -, un exécutant racontera sans doute volontiers comment il atteint l’objectif qui lui est assigné en contournant la manière de faire inefficace ou inefficiente que le contremaître prétend lui imposer, mais il sera certainement moins loquace pour rapporter comment il a détruit le manuel de sa machine afin de demeurer l’expert sans lequel le contremaître ne peut pas gérer les pannes. Il faut se montrer subtil pour mettre au jour ce type de relation de pouvoir et la ressource sur laquelle elle s’adosse, sa révélation ne faisant par ailleurs plaisir à personne2.

1 Le problème de l’absence d’un vocabulaire spécifique à la sociologie est aussi antédiluvien qu’il reste systématique. Par exemple, Emile Durkheim s’expliquant sur son usage de "chose" dans la seconde préface de son ouvrage Les règles de la méthode sociologique : "Nous ne disons pas, en effet, que les faits sociaux sont des choses matérielles, mais sont des choses au même titre que les choses matérielles, quoique d’une autre manière". Impossible d’échapper à des critiques fondées sur une interprétation commune des termes…

2 Au point de se demander si le programme est tenable, d’abord pratiquement, ensuite diplomatiquement. Ici, des réflexions méthodologiques touchant à la collecte des données et à la restitution des conclusions s’imposent.

La semaine prochaine, je commenterai…

Jouzel J.-N. (2009), "Encombrantes victimes. Pourquoi les maladies professionnelles restent-elles socialement invisibles en France ?", Sociologie du travail, vol. 51, n°3, pp. 402-418.

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4 Réponses

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  1. Baptiste said, on 20 septembre 2009 at 5:47  

    Rationalisation et centre d’appels… cela m’a fait penser à ce petit article (tiré d’un DEA ?) de Saloua Chaker, "la macdonaldisation du travail du sexe", paru en 2002 dans une revue, "Enjeux".
    http://infokiosques.net/IMG/pdf/Saloua_Chaker_-_Macdonaldisation_du_travail_du_sexe-pageparpage.pdf

  2. Matthieu said, on 7 octobre 2009 at 2:04  

    je suis impatient de lire le prochain article ! essayez de tenir vos résolutions !

    • Panda said, on 7 octobre 2009 at 8:22  

      La conjugaison du démarrage d’un cursus universitaire en cours du soir intensif et d’une activité professionnelle trépidante m’a conduit à lever une patte bicolore de l’accélérateur, affectant lourdement le rythme de publication des articles sur ce blog, jusqu’à devenir poussif.

      Toutefois, le prochain article a été attentivement lu, rigoureusement annoté, mûrement médité, et son commentaire ne devrait plus tarder. Dimanche prochain, c’est dit !

  3. T-T said, on 2 novembre 2009 at 10:30  

    Beaucoup de choses à dire sur le téléphone comme vecteur de "pathologies sociales". Un autre exemple de réification pouvant être imputé au téléphone portable : http://yannickrumpala.wordpress.com/2009/11/01/une-autre-tendance-pathogene-du-telephone-portable/


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